第十五章　步入巅峰的人

    有时候，他甚至成了一种效应。有一件有趣的事是这样的：一次在接受一家媒体记者采访时，褚时健反思“玉溪”牌香烟的决策失误。他说：“为了向世界第一冲击，我们集中了最好的烟叶、最好的设备和技术力量来生产这个牌子，可是‘玉溪’却遭到了市场的冷遇。”压根儿没想到，这篇名为《褚时健痛心疾酋说“玉溪”》的文章竟成了“玉溪”炸开市场的广告，几天之内，“玉溪”价格狂翻几倍，市场上甚至出现了断货的现象。

    褚时健品牌管理的经验是非常简单的，他认为品牌就是信用，而信用的基础是质量，所以，品牌管理的根本就是质量管理。当品质已经达到顶尖水平后，品牌是不变的，因为消费者是在购买一种“记忆”，在没有消费之前就知道它是什么味道。而从另外一方面看，它又是可变的，因为品质是不断提升的。但不管怎么说，质量都是品牌的基础。在90年代中期，几家同行开始利用媒体广告来营销，甚至用“红塔山”来垫背，比如一家公司的广告语是这样的：黄山第一，红塔山第二。对此，褚时健不加理会，因为他相信最终支撑品牌的一定是产品本身，尤其是品质，而不仅仅是宣传。这使他能够在喧嚣的市场中气定神闲地思索本质的问题，而不是随着市场的起伏而慌乱。

    在褚时健的管理哲学中，“人”是企业管理的核心，所以必须抓住“人”。在他的管理实践中，其他所有的成本都是下降的，只有“人”的成本是上升的。在他看来，“人”不仅是管理的工具，更是目的，所以，需要不断提高“人”的待遇、“人”的成本。

    在他撰写的一篇论文中，他把“人”分为四个层面来看：工具人、经济人、社会人和决策人。“工具人”说的是员工必须服从管理，听从指挥；“经济人”说的是每个人都有正当的利益诉求，管理者要理解员工的利益诉求；“社会人”则强调为员工创造有归属感的工作环境；而“决策人”则是说不论作为管理者还是被管理者，他们都是不同层次的决策者，他们的决策都是为了同一目的。

    这实际上和西方国家的企业管理思想是榴一致的，褚时健自己也意识到，这些思想和中国的主流观点相比太出格，所以他在文章中做了巧妙的安排，像中国那些年代的很多文章一样，先批判其总体不对，然后说“部分”可取。实际上褚时健心里是非常认同这些观点的。在“否定”西方国家把人当工具“炒鱿鱼”的同时，他提出：“对于少数几个屡教不改者，就得‘炒鱿鱼’，‘炒’几个做反面教材。”

    1996年1月，褚时健不再担任玉溪红塔烟草集团总裁一职，而专任董事长，在回答记者提出的二者有何区别的问题时，他说：“可以说，总裁管今天，董事长管明天。董事长必须考虑企业的长远战略，为企业发展安排好明年、后年、大后年的工作。”

    蜻蜓点水，言简意赅，但十分贴切。

    他说：“我们现有的技术装备水平已属世界一流，但要适应明天的激烈竞争，还需要在降低成本、提高质量上下功夫。”

    没有难题的人

    一切都太难，但他是一个没有难题的人。邱建康回忆褚时健在玉溪卷烟厂的历程时，几乎是含着眼泪说：“太难了！但唯有他能够做到。”他认为褚时健是一个不世出的企业家，头脑清楚、性格坚忍，没有能难得倒他的事。

    褚时健确实是这样一个人，在云南边陲的一处褊狭之地，一个不起眼的国有企业，他带领着它一路向前，以他“顺藤摸瓜”的问题意识和“应然性”的思维方式，带领着这个小厂冲到了亚洲排名第一的烟草企业的位置，冲上了全国税利最高、赢利能力最强的企业的位置。

    作为一家至今仍然非常成功的企业，回忆它的历程，人们脑海中浮现的总是那些最美好、最温暖的东西，而那些严酷的、艰难的东西都被岁月带走了。

    褚时健在玉溪卷烟厂17年，跨出的每一步都困难重重，但他总是能找到办法，地区不行就找到省里，省里不行就找到部里，部里不行就找国务院，国内没法解决就找国外，问题在哪里他就能找到哪里。而他在寻求解决这些问题的方法时，也不像一个因困难重重而唉声叹气的人，而是展现出一种自信而沉着的气质，所以，大多数看似不可能解决的问题，到他那里总能迎刃而解。

    他的动力

    这确实是一个问题：作为一家国有企业的领导人，褚时健的动力到底来自哪里？

    这有时代的原因，他那一代人心里一直有一个烙印、一种情结，这种情结就是强国。从鸦片战争到他这一代已经一百多年，弱国心理和强国情结一直在激励着他们这一代人。如他所说，他们干什么都想着这个国家。

    在90年代初接受记者采访时，他坦陈自己的收入是每月一千多元，住90平方米的房子，加上奖金，每年的收入有几万元。在1997年他被逮捕时，律师后来在法庭上算过账，加上应得的奖金，褚时健17年一共为国家创造税利991亿元，每给国家上交14万元税利，他个人得到一元。

    但他说：“我的住房已经超过国家规定的50平方米的标准，工资已经超过了我的同行和国家的官员，我已经很满足了。”

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