第十一章　管理革命的内部裂变

    效益管理和产品管理是褚时健管理思想的两个拳头，它们像DNA双螺旋结构的碱基配对一样密不可分，褚时健也很难分清它们孰轻孰重，或者哪一个是他最主要的追求。从兴趣上来说，也许产品管理是他更有兴趣追求的，但它似乎又不如效益管理那样动态十足、那样充满魔力。

    拿回人事权

    企业内部经营管理要顺利进行，必然要求褚时健握有人事权，这样方能任命适合的人来贯彻他的思想。但他实际上并不握有这些干部的任免权，这些权力在省委组织部那里。他感觉这是一个麻烦，如果没有人事权，变革的执行必然是困难重重的。

    他要求省委组织部把中层干部的任免权交给他：“我们知道什么样的人能做事，要用哪个最好由我来定。你们当然也可以定，但你们怎么知道谁行谁不行呢？”这是他的理由，他说，“有些情况你们并不熟悉，任命往往会出现偏差；而由我们来提拔的话，即使提拔错了也容易纠正。”

    在经过反复的沟通后，省委组织部最终决定把中层干部的人事权下移给玉溪卷烟厂，褚时健需要提拔或免除干部，由他报给组织部，组织部只管批准。于是，以邱建康、姚庆艳、李穗明、魏剑为代表的这批年轻干部就被提拔上来了。

    褚时健终于有了一批能够强有力地执行他的管理思想的中层干部。

    再“动”薪酬

    在内部进行变革的同时，褚时健也在寻求外部支持，以便和他的内部管理革命形成配合。他希望把之前“单箱卷烟工资含量包干”的工资制度，变为总税利与总工资挂钩的计酬方法，这更能反映真实的情况，并能产生一种新的激励。因为如果只是按“单箱卷烟工资含量包干”计算，那么，同是一箱烟，甲级烟和一级烟，它们产生的税利差距很大，“单箱卷烟工资含量包干”并不能鼓励他们生产更多的甲级烟，而和总税利挂钩会激励他们生产更多的好产品。

    1989 年初，他向主管部门提出了申请，很快就得到了批准。在原料、设备和激励机制的共同推动下，玉溪卷烟厂的甲级烟占据了市场份额的70%-75%，而每一箱甲级烟的税利是中等烟的好几倍，由此带来的工资自然也几倍地增长。随着税利增长越来越多，职工分到的工资也越来越多。

    褚时健说：“效益挂钩增长一块，结构改变增长一块，价值增大一块，每个车间每年都有数以百万计的奖金等着发给大家，而且还在不断增长着。”

    这使得上级主管部门不得不叫停玉溪卷烟厂职工的工资增长方式，让他们照顾一下“左邻右舍”的感受。因为玉溪卷烟厂职工的总收入虽然还不到它上缴税利总额的1%，却是兄弟单位的几倍，甚至十几倍。这些被叫停的工资总额后来累计到了十几、二十亿元，褚时健只好从其他方面（比如建房）改善员工福利。

    管理的中枢：“牵住牛鼻子”

    成本是褚时健管理企业的中枢，他把降低成本称为“牵住牛鼻子”。他认为企业的生产组织必须围绕成本展开，成本下来了，利润自然就上去了。降低成本，提高质量，这是企业管理中看得见、摸得着的东西：计量、检测、定额、班组建设、标准化操作。因此，他总是通过精密计算确定目标成本，然后层层分解到车间、班组、岗位甚至个人，使每个环节都承担起降低成本的责任。

    在这种管理思想的指导下，玉溪卷烟厂先后对“红塔山”的叶组配方进行了15次调整，由三个等级扩大到七个等级。到1990年年初，“红塔山”单箱配方成本降低了23元，“阿诗玛”降低了21.26元，“红梅”降低了7.37元，全年节约成本1200万元。玉溪卷烟厂的13个卷烟品牌，全部实现了单箱成本远低于计划成本，全年为此节约成本（增加利润）9000多万元。

    在各个管理环节上，玉溪卷烟厂制定了企业技术标准230个、工作标准707个、管理标准44个，全厂管理的覆盖率到90年代中期达到了97%，之后几年几乎达到了100%。随着管理细节的增加，他们甚至把维修设备的内控费用落实到了管理设备的人员头上，实现了设备效率和价格费用的双向优化。

    在褚时健的管理革命渐入佳境的那几年，他们主要的生产设备完好率为97.5%，制丝设备的有效作业率甚至达到了99.3%，卷接机超过80%，远远超过国内52%的平均水平。有一个有趣的事例，有一家公司参观完玉溪卷烟厂后自豪地说，他们也有比玉溪卷烟厂更具优势的地方，玉溪卷烟厂只有100多条管理规定，而他们有500多条。这让褚时健哭笑不得。

    接班人插曲

    1928年出生的褚时健到1988年就满60岁了，到了国家规定的退休年龄。事实上，80年代中期的时候，褚时健就开始考虑接班人问题了。

    80年代中期，国家提倡“干部四化”，年轻化是其中之一。虽然大规模的设备引进已告结束，“第一车间”革命和管理革命布局已经展开，玉溪卷烟厂步入了高速发展的轨道，但为了顺应潮流和号召，他有意让贤于年轻人，并开始着力培养。

    按“四化”——革命化、年轻化、知识化、专业化的标准，当时玉溪卷烟厂年轻人虽然不少，但大学生很少。他看上了30多岁的四川大学毕业生李某，并把他提拔为副厂长。1985年秋末，褚时健退居到党委书记的位置，把玉溪卷烟厂厂长这一职位让给了这个年轻人。事后证明，这是一次失败的交接。李某是一个只会考试的书生，和褚时健相比，他不仅缺少领导和管理一个企业的才能，更缺乏“野心”，而这无疑是很重要的。

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